江淮汽车荣登质量最高奖的背后
李卫忠2011-04-07
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在2010年的第十届全国质量奖评选中，江淮汽车（JAC）荣获全国质量奖，而且是唯一获此殊荣的自主品牌汽车企业。全国质量奖从2001年开始评选，是我国质量领域的最高管理奖。
转变经济增长方式是我国“十二五”各项工作的主线，由依靠高投入、粗放式、消耗大量资源所带动的经济增长，向依靠技术进步、集约精益和人员素质提升转变，是中国自主品牌汽车的崛起之路。江淮汽车深刻把握转型的实质，把打造“品质的JAC”作为转型的原动力。
早在“十一五”期间，江淮汽车已形成具有JAC特色的质量文化：树立了“质量是生存发展之本”的核心价值观，形成了“JAC质量荣辱观”，质量管理“三层次”理论总揽了质量工作全局，从质量意识、体系标准、方法工具三个方面不断提升质量管理的职业化水平。这其中，江淮汽车卓有成效的信息化建设工作起到了至关重要的支撑作用。
3 月中旬， 科技部制造业信息化总体专家组成员、江淮汽车集团有限公司信息中心主任李世杭来京参加“十一五”国家重大科技成果展，并在百忙中来到《e制造》编辑部，接受了本刊的专访。
入行就成标杆“两甩”出自江淮经验总结
《e制造》：请您回顾一下江淮汽车信息建设过程中里程碑式的事件。
李世杭： 早在“ 八五” 期间（1991~1995年），江淮汽车就积极探索信息化在汽车制造中的应用，并于1995年成为科技部“甩图板工程”的第一批示范企业。
“九五”期间（1996~2000年），江淮汽车每年的产销量达到3~5万辆之间，初步有了产品在多品种混流生产的需要，于是在1997年通过实施以MRPⅡ为核心的企业信息管理系统利玛CAPMS/95软件，建立了包括主生产计划、物料需求计划、准时化、采购管理等子系统的信息管理系统，初步解决了采购、生产、仓储等主要业务处理的信息化应用。在此期间，通过实施国家863计划CIMS应用示范工程，实现了典型零部件生产的计算机集成制造，被科技部授予863计划CIMS应用示范企业和先进集体称号。
其实，在1997年实施MRPⅡ对江淮汽车来说还是比较超前的。在此之前，江淮汽车没有使用过任何一套管理信息系统。从传统管理到计算机管理之间的跨度是很大的。考虑到公司的管理基础和员工素质等实际情况，左延安董事长认为，企业搞信息化建设，一方面不能脱离企业的实际管理水平和基础状况，生搬硬套软件系统的管理方法和业务流程；另一方面，更不能让先进的信息系统去适应原有的落后管理模式，成为手工管理模式的电子化。于是他提出了“双向位移”的理论，指导项目组在实施过程中寻找“结合点”，这样实施的效率并不是特别高，但是比较实用，解决了江淮汽车当时的主要矛盾，也为下一步的信息化建设打下了良好的基础。
进入“十五”（2001~2005年），江淮汽车于2001年底正式成立信息中心，我出任信息中心主任。当时，江淮汽车已经达到10万辆的产销规模，实施高端ERP系统的需求迫在眉睫。于是，借助瑞风商务车项目上马的契机，同步实施了Baan ERP系统（现被Infor公司收购，称为Infor ERP LN）。
考虑到此时江淮汽车的管理水平和员工素质已经有了较大的提高，左延安董事长果断地摒弃“双向位移”理论，提出了“正向位移”的要求。他在项目启动大会上强调：“要最大限度地采用ERP系统提供的先进管理思想和最佳业务流程，尽可能实现与国际先进的管理方式接轨，不迁就落后的管理方式。”
这一“自我否定”实际上是对ERP项目提出了更具挑战性的目标。我们在 ERP项目实施中坚决贯彻“正向位移”的思想，实现了与国际汽车行业先进管理方式的接轨，大大提升了公司的管理水平。
如果说，“十五”期间江淮汽车解决了信息管理系统“有没有”的问题。“十一五”（2006~2010年）期间则是信息化的全面覆盖期，公司的信息化进入到全面集成、深化应用，打造数字化企业的高级阶段。
“十一五”期间，科技部主抓的国家制造业信息化科技工程选择了航天、航空、汽车、铁路等十大重点行业，通过竞争性答辩在每个行业中选择一、两家企业作为示范企业，并将“两甩”工程作为“十一五”制造业信息化的核心内容。其实，“两甩”的提法就是源自于江淮汽车的经验。当时，负责信息化工作的科技部高新司自动化处蔡文沁处长在考察江淮汽车时，让我们总结出一个形象的口号。于是，我们提出了江淮汽车拟将“甩图纸”、“甩帐表”作为公司“十一五”信息化建设目标的设想，经过科技部的提炼和总结，形成了全国“两甩”工程的标准。
坚持正向研发 知其然更要知其所以然
《e制造》：很多中国汽车企业都在搞逆向研发，江淮是为数不多的坚持正向研发的汽车企业。为什么？
李世杭： 是的。研发信息化一直是江淮汽车信息化建设的重点。
“十一五”期间，江淮汽车下了很大的功夫着力打造数字化正向研发体系。与同行相比，我们是走在前列的。
“十一五”期间，江淮汽车围绕车产品正向研发的全流程深入开展了信息化建设工作。从整车造型到零部件设计全面应用三维设计技术，在此基础上还进行了设计软件的专业化开发，即把典型零部件的最佳设计过程固化下来，实现设计过程的标准化和自动化，有效地提高了设计质量和工作效率。我们还与国际先进汽车企业的最佳业务实践进行对标，对轿车产品正向研发的全过程管理进行总结，形成了一系列基于数字化的产品研发过程管理的标准和流程，并用信息化系统加以固化。我们自主开发的PLM系统，不仅是产品数据生命周期管理的平台，同时也是产品研发过程管理的平台。通过PLM的成功实施，真正实现了跨部门的协同设计和“甩图纸”。
中国产品研发创新能力的差距主要就是没有在产品设计中有效应用仿真分析技术。许多企业的产品开发还处于外形的模仿阶段，只能做到“形似”，遇到产品性能方面的问题往往是知其然不知其所以然。江淮汽车产品正向研发的核心就是全面深入地应用了基于CAE优化分析现代先进设计技术，包括运动学、动力学、流体力学、碰撞、热力学等多个学科的知识。
例如人们在乘车时往往有这样的体验，有些汽车乘坐时感觉十分颠簸，很不舒服；有些车虽然感觉不太颠但却容易晕车，这就是汽车悬架系统的设计问题。以前没有应用CAE技术，出现问题后不知道修改什么参数。现在，由于各项参数是经过CAE优化分析得出的，就能准确地将车的性能调整到人体最佳舒服程度。
因此，只有掌握正向研发技术，才谈得上是面向性能的设计，才能做到“既知其然又知其所以然”。
信息化促管理 江淮的志向很远大
《e制造》：请介绍一下江淮采用高端ERP系统后形成的管理特点和经验。
李世杭：江淮的管理信息系统是以ERP为核心，并与DMS、MES等系统有效集成，形成了一套先进实用的信息化解决方案。
江淮汽车是国内汽车行业中产品门类最多的企业。我们虽然没有大众、通用、丰田的规模大，但车型的种类要丰富得多，目前公司主导产品有6～12米客车底盘，0.5～50吨重、中、轻、微卡车，星锐多功能商用车，6～12座瑞风商务车（MPV），瑞鹰越野车（SRV），C级宾悦、B级和悦及和悦RS、A级同悦及同悦RS、A0级悦悦轿车等；这些产品的生产和营销分别由不同的事业部承担，这在许多汽车集团企业往往是完全独立的子公司。而我们采用了统一的信息化平台，较好地适应了多事业部的组织结构和复杂的管理需要，能够实现全局的企业资源计划管理，大大提高了公司的科学管理水平。
为适应公司快速发展的需要，江淮汽车的组织结构经历了多次大幅度调整，管理体系和管理模式也有了很大的变化。我们把企业分成几个事业单元，既分割又集成。2005年以后，又上马了重卡、轿车、发动机等项目，这对信息系统来说是严峻的考验。实践证明，江淮信息化的体系架构和主要系统的选型是十分正确的。Infor ERP LN系统的功能比较强大，能支持多公司组织和复杂的管理业务，例如，如果把A公司调整到B公司以及业务流程的调整，只要用鼠标在系统中一拖一拽就实现了。
另外，江淮汽车是实实在在地做到了“甩帐表”。要评价ERP的应用水平，其重要指标是考察企业的实物流、资金流、信息流是不是真正集成的，是不是做到了财务与业务的一体化集成。汽车制造有高度集成化的流程，几点送什么配件，规格、数量等一点也不能有差错，中国企业要实现从核算财务向管理财务的转型。
另外，做好信息化的规划工作非常重要。江淮每年的IT投入大约在二、三千万，很多汽车企业的IT投资都在几个亿的规模。举个小例子，江淮汽车的服务器只有一百多台，有些国内的汽车企业服务器高达上千台，但各自为政，没有集成。
《e制造》：“十二五”期间，江淮汽车有哪些规划？
李世杭：巴西最大的经销商来中国做汽车代理，看过江淮后觉得不错，就是觉得产品价格有些贵。在国内跑了一圈后，最终又回来选择了江淮，看重的就是江淮汽车的品质。所以，中国汽车要想做大做强，一定不能在低价格、低质量的怪圈中徘徊。
另外，除了传统机械方面的问题外，公司高度重视产品的智能化。如电控系统、自动变速箱等核心技术江淮都非常重视，并且已经率先推出了自主研发的自动变速箱。
在新能源方面，中国汽车有机会走在前面。江淮生产的第一批600台新能源车已经实际运行。
在这些技术创新成果的背后，都离不开信息化的强大支持。
