百年IBM 百年传奇
2011-05-06
459
美国宪法规定每隔十年进行一次人口普查。在1880年的第二次普查中，19岁的赫尔曼·霍尔瑞斯开始致力于寻找改进人口普查数据处理的方法，并且在未到而立之年就已经拥有了三项专利权。曾与他共事过的罗伯特·波特在担任《纽约邮报》编辑时写道：下一次人口普查将会是“电子制表”的时代。后来，成为1890年人口普查项目负责人的波特推动了霍尔瑞斯设备在人口普查中的成功应用。
1911年，因人口普查局开始使用自行开发的设备而沮丧的霍尔瑞斯遇到“托拉斯之父”查尔斯·弗林特。他认为竞争是一种破坏力，只会迫使制造商不断降低产品的质量，而正确的做法应是以高出公司实际资产售卖股票以获利。同年6月，弗林特将三家公司合并为计算-制表-记录公司（CTR）。
IBM的崛起
1914年5月，遭NCR公司解聘的托马斯·沃森被聘为CTR公司总经理。沃森强调员工必须接受很好的培训并且很好地着装，对自己和公司感觉良好。“如果不坚信这是世界上最好的企业，做任何的生意都不会成功。”沃森断言。1924年，沃森将公司正式更名为IBM（国际商用机器公司）。
在早期，沃森发现公司面临的最大挑战是在产品研发方面，于是开始花大精力寻找极富创造力的工程师。其中，詹姆士·布莱斯对公司成功做出的贡献最大。他于1922年出任公司首席工程师，一生共获得了500多项专利。
1929年，美国出现了经济大衰退。对于大多数商业活动来说，大萧条是灾难性的。但IBM受到的影响有限，原因是它的设备是用来租赁而非出售的。除非退回，租赁的设备一直都会提供收入。
大萧条期间，IBM利用其强大的财务条件巩固了市场地位，继续大力加强它的技术能力，大量产品改进措施纷纷出炉。1929年，IBM成立了未来需求部，研究未来可能的需求；1931年9月，IBM成立了方法研究部，将所掌握的数据标准化，并将处理数据的方法诀窍集中化，后改名为商业研究部；1932年5月，IBM正式成立了教育部门，开始有计划地管理公司的教育活动，对员工进行正规的培训；同年5月，IBM新实验室奠基。
1940年，随着第二次世界大战的日趋紧张，沃森决定将IBM公司的所有设备听凭政府使用，公司99%的独立研发工程也都转向为战时军事而展开。1941年3月，IBM军需制造公司成立，到战争结束时，32个不同的军火项目已经在IBM的制造工厂进行批量生产。
1943年6月，看到战争开始向盟军有利的方向发展，沃森着手发起一系列旨在改进产品线的研发战略，以应对战后可能会面临的新挑战。
1945年3月，在美国海军气象台担任航海天文历主管的华莱士·埃克特加入了IBM。到1948年1月，包含2.14万个继电器和1.25万个真空管的IBM程序电子计算器（SS
EC）公开展示。埃克特为这台当时最强大的计算机制定了规格参数，罗伯特·西蒙和弗兰克·汉密尔顿分别担任总设计师和总工程师。程序员中包括随后开发出了FORTRAN语言的约翰·巴科斯，还有以后作为“关系型数据库模式发明人”而知名的埃德加·考特。而领导IBM向电子计算机领域进军的重任落在了沃森之子小沃森的肩上。
与此同时，由美国政府资助的众多电子计算机项目也取得了重大进展。其中最著名的就是由美国陆军导弹实验室出资，宾夕法尼亚大学摩尔电子工程学院研发并于1946年2月推出的电子数字积分计算机（ENIAC），它采用了1.8万个真空管，是史上最庞大的电子计算设备。
1950年，朝鲜战争爆发，老沃森决定参与国家防御计算机的开发项目。这是相当明智的决策。因为当时的商务用机市场前景并不明朗，而和防御相关的市场却供不应求。1952年，冯·诺依曼成为了IBM的顾问，加快了IBM新系统的研发速度。
到1955年，小沃森宣布，使用IBM700系列大型机的用户已经首次超过了老对手雷明顿兰德公司生产的机器数量。与此同时，IBM在为应对苏联引爆第一颗原子弹而由美国空军主导的“旋风”空中防御系统项目中也进展顺利。1955年5月，IBM还公布了350磁盘存储器，后被美国机械工程协会誉为国际机械工程史上的一个里程碑，因为后来的整个磁盘存储产业都是由350技术衍生而来的。
1956年，82岁的老沃森由于心脏病突发，带着自己所取得的成就欣然与世长辞。老沃森的官方传记《延续的影响》在他死后五年出版。他应该被铭记，尤其是其适应不断变化的时代的能力。在第二次世界大战和大萧条期间，他成功地修改了公司的产品和商业模式，并为将IBM推进到电子计算机时代做足了准备。公司也从他1914年接手时的年收入4百万美元成长到1956年接近9亿美元的规模。当然，他最大的遗产还是接管IBM领导地位的儿子小沃森。
构建主机帝国
集成电路虽然不是IBM发明的，但是，小沃森最先察觉到该技术的重大意义，在新一代计算机研发上豪赌50亿美元，比曼哈顿原子弹开发计划还高出30亿美元。1964年4月，IBM S/360主机终于隆重面世。选择360作为它的名字是因为这个数字正好代表一个圆，意味着计算机实现了彻底的兼容。订单很快就超过了预期的数量。当时，计算机产业的几家主要公司被比喻为“白雪公主和七个小矮人”。“白雪公主”指的是IBM，“七个小矮人”指的是通用电气、霍尼韦尔、NCR等其他7家公司。1964年预计全世界安装计算机的产值为100亿美元，其中“七个小矮人”们的产量约占30%，其余全部是IBM生产的。最终，IBM于1969年遭到反垄断的调查。
应该说，是S/360主机系统所取得的巨大成功，在20世纪60年代末重新排列了各公司在计算机产业中的地位。在此之前，IBM仅是众多生产和销售计算机的普通公司之一。而此时，IBM已经成为行业中无可争议的霸主。到小沃森因心脏病复发宣布辞去公司CEO的1970年，IBM已经达到年收入超过75亿美元，员工总数接近27万人的规模。
然而，小沃森的继任者可不轻松，除了要应对长达13年的反垄断调查，IBM研究人员的报告还很快显示，单片式集成电路的发展将成为下一波技术的潮流，而且德州仪器、摩托罗拉以及飞兆半导体公司已经领先了IBM公司两年的时间。
1970年6月，IBM发布了370系列模型，其命名预示了它是20世纪70年代的产物。370系统具有两项重要的技术创新。首先它是业内第一台全半导体主存储器，标志了IBM在半导体存储器领域取得主导地位的开始；其次是动态再定位技术，实现了自动虚拟寻址的功能。
但此时，整个计算机产业的业务开始呈现出下滑的趋势：半导体价格在飞速下降，很多公司发现自己在降低产品成本上取得的成果，却将大大减少未来的收益。
于是，IBM在1971年发起了一个旨在降低应用程序开发成本的“未来系统（Future System）”工程项目。由于太过贪心，想在一个工程中实现太多的先进技术，超大的复杂性导致该工程于1975年2月被迫中止，成为IBM历史上在开发项目方面最昂贵的一次失败。
但是，令IBM担心的S/360主机会提早退出市场的事情并没有真正发生。因为S/360主机系统已经成为了整个行业的标准，只要其存在，大部分竞争对手都可以从中获益，而且IBM对此投资巨大，保护投资成果对公司的发展也是至关重要的事情。
这个战略的正确性很快就得到了证实。到1989年，也就是S/360系统问世15年之后，以360的构造为基础的产品销售额仍然占到了IBM总收入的一半以上。当时世界上单台标价超过100万美元以上计算机的总产值达到了1600亿美元，其中的70%都是以360的构造为基础的；而在单台售价10万美元以上计算机的总产值2600亿美元中，有50%也是以360构造为基础的。惟一的缺口是占全世界一半以上总库存的10万美元以下计算机市场没有用到360构造的模式。
1978年10月，融合了“未来系统”中很多创新技术的IBM 38系统正式发布。相较于庞大的“未来系统”，为小型系统开发这些功能相对要容易得多。而其后继者AS/400取得的成绩更大，到20世纪90年代初，IBM仅从AS/400及其相关产品中取得的年收入就已经超过了计算机产业中排名第二的公司。
从20世纪40年代开始，面对多次巨大的技术变革，很多公司在胜败之间大起大落，IBM却以有效的应对方式稳步前行。直到20世纪80年代中期，随着电子计算机技术成本不断急剧的下降，IBM的经济表现才让人们明显地感觉到它正面临着巨大的困难。
面临拆分
随着计算机应用的普及，终端市场的规模迅速扩大。1975年，IBM第一台5100手提式计算机发布，但是其市场销售情况并不尽如人意。随后，苹果、Commodore等公司都相继推出了自己的个人电脑，这一市场逐渐开始以每年超过50%的速度高速成长。1981年8月，IBM发布使用微软操作系统和英特尔微处理器的个人电脑，每台售价从1565美元到6300美元不等，并很快成为个人电脑行业的标准。
然而，IBM个人电脑不久就受到构筑于“Wintel”（Windows+Intel）平台上具有价格优势的兼容机愈演愈烈的冲击，康柏、惠普、戴尔等PC巨头相继登场。英特尔和微软两家公司俨然已经成为计算机产业的新霸主。与此同时，IBM主机的收入则从1990年的130亿美元下降到1993年的70亿美元。这期间，已有将近12万员工陆续主动或被迫离开了IBM公司。
IBM的阵脚有些慌乱了，董事会开始大规模地寻找公司新的领军人物。1993年4月1日，在正式上班的第一天，新任CEO郭士纳与公司总裁库恩勒和首席技术官约翰·埃克斯共进午餐。“库恩勒几乎是狂热地描述着合并PowerPC和OS/2的技术战略，力图凭借这两个产品夺回被英特尔和微软抢去的市场。”郭士纳在其著名的《谁说大象不能跳舞》一书中回忆。
郭士纳决定到各分公司走一走。然而无论走到哪里，听到的都是相同的信息：主机的销售量在急剧下滑，而IBM在迅速成长的个人电脑市场缺少足够的份额，公司形象在惊人地贬损，员工充满恐惧和不安。
在与主机团队的会议中，郭士纳问大家为什么公司的市场份额会下降得如此厉害？得到的回答是日立、富士通、阿姆达尔等公司销售的同类产品比IBM低30%~40%；再问为什么不降价？回答是那样将使公司失去收入和利润。
比主营收入急剧下降更可怕的是，IBM认为自己在下一轮大趋势中已经落败了。
自20世纪80年代中期开始，业界出现了一种新的产业模式：一些新兴的公司只销售操作系统或者存储设备等单一产品。突然之间，计算机产业中的竞争对手从过去的少数几家演变为成百上千家。
在个人电脑领域，IBM已经拱手把领导权让给了微软和英特尔。另外，S/360主机的成功，还推迟了IBM荣誉员工约翰·库克所发明的RISC（精简指令集计算机）系统的发展。直到SUN、HP等公司在RISC市场的崛起，才迫使IBM不得不努力追赶原本属于自己的技术。直到1990年，IBM发布6000系统，才算是扳回了一局。
而关系型数据库、网络硬件和软件、UNIX处理器以及其他更多的技术，都是在IBM实验室中研制出来的，但它们却被甲骨文、SUN、希捷、EMC、思科等竞争对手成功地发扬了光大。
正是在这种情况下，IBM遭受到了前所未有的挫折，到1992年，出现了高达160亿美元的亏损额。公司内外的许多观察家和专家都普遍认为，应该将IBM拆分成几个独立的公司，去力争在各个高速发展的细分领域成为领头羊，这样也许还有些许的机会挽救IBM的困境。
重振品牌
然而，这种充分竞争带来的结果是：一方面，电脑产品的价格迅速下降，用户的选择性也更大了；另一方面，由于缺乏行业的统一标准，让用户自己将所有产品整合在一起变得更复杂。
郭士纳原来所在的美国运通公司是IBM的客户，吃过整合困难的苦头。他当时的感受是，公司所需要的其实就是一个信息技术平台和一个合作伙伴，以便让运通公司以自己喜欢的方式灵活地经营业务。因此，郭士纳深信，将所有产品进行整合并将解决方案交付给用户一定具有极其重要的价值。就像汽车在被送到用户手中之前，必须要由整车厂的生产线将各种零部件整合在一起，才能形成汽车的使用价值。
“因此，保持IBM的完整性就成为首要的战略决策，同时也是我整个职业生涯中最重要的一个决策。”郭士纳回忆道。
此后，IBM采用CMOS技术，令一个IBM主机处理单元从6.3万美元下调到7年后的不到2500美元，同时在软件和绩效方面得到了大幅的提升，在随后的6年中平均每年上升20%。而IBM卖出的主机数量在1994年上升了41%，1995年上升了60%，1996年上升47%，1997年上升29%，1998年上升63%，1999年上升6%，2000年上升25%，2001年上升34%。这意味着，IBM的主机业务已经起死回生，并且取得了令世人震惊的成绩。
1996年，IBM率先在行业竖起“电子商务”的大旗。郭士纳的战略依据基于以下两个方面：一是用户面对繁杂的软硬件整合问题将感到越来越捉襟见肘，迫切希望能够得到整体的解决方案；另一方面来自技术本身，随着互联网的发展，网络化的计算模式将很快会替代个人电脑的主宰局面。很快，微软也醒悟到自己也有将被互联网边缘化的威胁。
IBM要做电子商务新时代的整合者，而整合的关键是软件与服务。在郭士纳刚进入IBM的时候，除了操作系统外，软件业务已经给公司酿成了巨额的亏损，而到2001年，IBM软件的收入已经达到130亿美元；1992年，服务在IBM中仅是一个价值74亿美元的业务，到2001年，其价值已经上升到300亿美元，员工也占到公司总人数的一半左右。而负责软件业务的约翰·汤普森成为了IBM公司副董事长，领军服务业务的彭明盛则接替郭士纳成为IBM新一任的CEO。
